L’analyse de la valeur : une dynamique privée au service de l’acheteur public

LEAN versus ANALYSE DE LA VALEUR : opposition ou complémentarité ? Par Djemil CHAFAÏ, Secrétaire général de l’AFAV – Consultant exigences

Contrairement aux rêves des méthodologues, qu’ils soient théoriciens académiques ou consultants de terrain, les entreprises ne sont pas intéressées par les méthodes, et encore moins par la guerre que se livrent parfois entre eux les tenants de tel ou tel outil. Au-delà des effets de mode, qui existent mais sont fugaces par essence, les entreprises ne sont intéressées ni par les nouveaux joujoux, sortis flambant neufs d’un think tank américain, ni par les méthodes éprouvées, polies par l’usage. Elles ne poursuivent sans relâche qu’un seul et unique objectif : Réussir leurs projets, quels que soient les outils mis en œuvre

Bien sûr, si ces outils permettent de garantir la répétabilité des résultats, cela ne laissera pas les décisionnaires indifférents…. Mais quels sont les résultats attendus de ces projets ? Améliorer les marges de l’entreprise !

Dans la compétition exacerbée actuelle, l’amélioration des marges, ou leur simple maintien parfois, est la préoccupation clef de tout entrepreneur, quels que soient son secteur d’activité et sa zone de chalandise. C’est la motivation principale du lancement de tout projet, sachant qu’un projet restera toujours un saut dans l’inconnu que les plus timorés éviteront le plus longtemps possible.

Comment y arriver ?
Les patrons des grandes entreprises, celles du CAC 40, dont on dit souvent qu’ils sont trop cher payés au vu de leurs résultats, ont pris l’habitude ces dernières années d’agir essentiellement sur deux leviers : la réduction de la masse salariale et l’achat low cost. Il s’agit donc pour eux de miser en priorité sur la réduction des dépenses.

Réduire les dépenses !
Si l’objectif est louable, les leviers choisis pour y parvenir ont un effet assez limité et surtout présentent de grands dangers. Efficaces, un temps, sur l’évolution du cours des actions des entreprises cotées, et en cela séduisantes pour certains… les réductions drastiques de personnel ont un caractère court termiste qui se révèle progressivement. L’entreprise s’appauvrit rapidement sur le plan des ressources humaines (ce sont les plus anciens, donc les plus expérimentés dont on se sépare d’abord) et, lorsque le critère « low-cost » prend le pas sur tous les autres en matière d’achats, l’impact négatif sur le niveau de qualité dévore très rapidement les bénéfices escomptés, avec il est vrai un temps de décalage lié au cycle de conception-production-suivi (le décisionnaire a le temps de changer de fonction, dans l’intervalle, et les actionnaires «financiers » de quitter le navire…).

Les limites concrètes de ces politiques de facilité ayant été perçues, douloureusement parfois, la réflexion a alors progressé d’un cran. Il s’agit toujours aujourd’hui de réduire les dépenses, mais de le faire intelligemment, c’est-à-dire de ne réduire que les dépenses qui ne contribuent pas à créer de la valeur ; les dépenses inutiles, donc.

Ne réduire que les dépenses improductives !
C’est la base de toute démarche LEAN puisque « lean » signifie sans graisse superflue (notons que l’adjectif « lean » décrit un athlète musclé ou un fauve en bonne santé…). Il s’agit bien de mincir, puisque l’on part généralement d’une organisation « obèse », mais de le faire intelligemment, c’est-à-dire de perdre sa graisse sans perdre ses muscles. Maigrir globalement de 10% n’a pas de sens pour une organisation ! Il s’agit d’identifier les points que l’on pourra faire fondre utilement, sans conséquences néfastes pour l’entreprise.

Toute la démarche LEAN va donc consister à faire analyser un processus ou un segment de processus, de production généralement, par un groupe de personnes impliquées dans ce processus, à distinguer les opérations productives des autres, et à imaginer et mettre en œuvre des solutions opérationnelles qui éliminent totalement ou partiellement tout ce qui ne contribue pas à créer de la valeur pour le client.

Démarche « valeur » pragmatique, de terrain, le LEAN est une méthode efficace qui représente un énorme progrès par rapport à la réduction aveugle des coûts. On se pose la question fondamentale de la contribution à la création de valeur, et on agit sur les processus !… La vogue actuelle de cette méthode (qui date tout de même des années 90) est donc parfaitement justifiée.

Toutefois, on peut encore parcourir un bout de chemin en direction de l’efficience, car l’approche LEAN est victime, par constitution, de deux facteurs limitatifs :

  1. L’action LEAN s’attaque à un existant, qu’elle va s’efforcer d’améliorer (et elle va généralement y arriver). Ce faisant, elle est, comme toute démarche d’amélioration, enfermée dans les principes et la logique de la solution qu’elle analyse. Pourquoi améliorer une solution qui ne marche pas bien lorsqu’il existe peut-être une solution entièrement différente qui est bien plus efficiente ? N’est-on pas en train d’essayer de mettre un emplâtre sur une jambe de bois ? Ce sont les questions que se pose l’analyste de la valeur qui, plutôt que d’analyser en détail les dysfonctionnements d’une solution en place incapable de répondre aux exigences au juste niveau de performance, va s’astreindre à revenir à une définition objective du besoin…
  2. L’action LEAN peut parfois produire des résultats économiquement en trompe-l’œil. La libération de temps machine, par exemple, suite à l’optimisation d’un processus, ne dégagera d’économies réelles que si, et seulement si, une production nouvelle peut être affectée à ce temps libéré. Sinon, le gain restera virtuel et les efforts engagés seront, à court terme, des surcoûts supplémentaires… Ceci est dû au fait que la démarche LEAN attaque le problème par le bout des temps improductifs, pas par celui du coût global.

Autant il sera possible, en ciblant soigneusement les actions, d’éviter la déperdition des efforts signalée ci-dessus, autant le poids incontournable de la solution existante dans la réflexion est intrinsèquement lié à cette démarche.

Si l’on veut aller plus loin, et on le veut, il va falloir s’équiper d’une méthode participative qui autorise une remise à plat totale et qui aille jusqu’à l’entreprise élargie, si nécessaire, en incluant le point de vue de toutes les parties prenantes.

Reposer le problème à la racine ; revenir au BESOIN !
Cette méthode existe. Elle n’est pas nouvelle non plus, mais on la redécouvre à chaque fois que la réduction de coût d’un existant ou l’amélioration continue touchent à leurs limites. C’est l’ANALYSE DE LA VALEUR (AV).

La démarche AV ne procède pas à partir de l’étude d’une SOLUTION existante, mais de l’analyse d’un BESOIN GLOBAL, celui de l’ensemble des parties prenantes sur l’ensemble du cycle de vie.

C’est la formulation objective de ce besoin, avec des éléments quantitatifs mesurables, et de l’ensemble des contraintes opérationnelles qui vont permettre de se poser la question simple et radicale : pour répondre à ce besoin, la solution actuelle est-elle adaptée (mesure objective des insuffisances de performance) ? Quelle autre solution, innovante ou traditionnelle permettrait de satisfaire cet ensemble de besoins à meilleur compte ?

NB : on oublie trop souvent que l’AV s’attaque avec autant d’efficacité aux processus et aux organisations qu’aux produits. Toutefois, il est rare que l’on puisse mettre en œuvre toute la puissance de rupture de l’outil en réorganisation de processus. Compte tenu de l’inertie des organisations et des risques engendrés par une reconception totale (que l’on réservera aux situations catastrophiques), on se contentera généralement d’améliorer un existant, après en avoir identifié les grandes fonctions et les points noirs.
La démarche de caractérisation fine des performances à atteindre sera dans ces cas limitée aux points critiques et l’on procèdera plus facilement par représentation visuelle que par Cahier des Charges Fonctionel (CdCF) détaillé.

C’est ici que LEAN et AV se rapprochent le plus et pourraient être mixées avec succès :

  • Commencer par une vision systémique des parties prenantes et une analyse fonctionnelle à gros grain utilisant les outils de l’AV
  • Poursuivre par une identification des points noirs et des gaspillages avec les outils du LEAN
  • Incorporer une réflexion économique en coût global pour compléter la liste des points à améliorer
  • Terminer par un travail de groupe LEAN ou AV, pour trouver, qualifier et tester des solutions opérationnelles satisfaisantes.

Lier exigences et coûts dans l’analyse, et objectiver les choix
En remontant au-delà de la solution à améliorer, en posant la question du besoin, l’Analyse de la Valeur permet à l’équipe de prendre le recul nécessaire et de disposer de la totalité des degrés de liberté possibles, dans le cadre des contraintes d’un projet. L’Analyse de la Valeur, pas plus que le LEAN, ne sont des méthodes dédiées à la « réduction de coûts », bien que toutes deux y conduisent. Paradoxalement, c’est en ne visant pas directement et uniquement la réduction des coûts que l’on va aboutir avec l’AV au maximum de l’efficience qui est, rappelons-le, un ratio entre la satisfaction d’un ensemble de besoins (au niveau du juste nécessaire) et la somme des coûts à engager pour le satisfaire, sur l’ensemble du cycle de vie du produit, du service, de l’organisation, du système d’information.

NB : Partant du besoin, il sera possible d’imaginer aussi bien des « solutions » qui consistent en un produit physique que des solutions qui procèdent du service, ou plus généralement, le mix le plus avantageux. La servicialisation en vogue passe donc par l’Analyse de la Valeur…

Conclusion
Sans aller plus loin dans la débat ni décrire avec plus de détails les deux voies, celle du LEAN et celle de l’AV, on peut conclure simplement à propos de leur prétendue opposition :

 

  • Si vous voulez améliorer efficacement un processus, une organisation, un service, et que vous n’avez pas la possibilité ou le droit d’en remettre en cause radicalement les principes : faites du LEAN ! Vous obtiendrez des résultants satisfaisants et vous mobiliserez l’attention d’une équipe sur la nécessité de se référer en permanence à la contribution à la création de valeur.
  • Si vous avez la possibilité de remettre en cause, au moins partiellement ces principes, que vous souhaitez inclure l’ensemble des coûts et impacts dans votre analyse, que vous souhaitez étudier les interactions du couple produit / processus ou service / processus et, a fortiori, si vous engagez la conception ou reconception d’un produit : faites de l’AV ! Vous obtiendrez le résultat maximum en matière de réduction des coûts sans sacrifier la satisfaction des parties prenantes et mettrez votre entreprise en position idéale pour innover efficacement.

Et pendant que vous ferez du LEAN, ne vous privez surtout pas d’utiliser l’analyse fonctionnelle (outil de l’analyse de la valeur) pour distinguer sans coup férir l’utile de l’inutile, et détecter toutes les surqualités.

Et pendant que vous ferez de l’AV, n’hésitez surtout pas à utiliser les outils du LEAN pour optimiser finement les solutions retenues…

En un mot, maximisez vos degrés de liberté en utilisant l’outil le mieux adapté à chaque situation, afin de réussir les projets de l’entreprise !

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