La performance publique au cœur du management

thiphonetSylvie-Noëlle Thiphonet
Consultante-formatrice en management, organisation, audit opérationnel, performance et contrôle de gestion dans le secteur public

Un véritable changement de culture

La notion de performance publique est apparue dans le cadre des réformes structurelles initiées ces dernières années au niveau de l’État, notamment par la mise en œuvre de la LOLF (Loi organique relative aux lois de Finances), de la RGPP (Révision générale des politiques publiques) et désormais de la MAP (Modernisation de l’action publique). Elle est devenue d’autant plus nécessaire dans le contexte actuel de crise économique et de maîtrise des dépenses publiques qui touche également les collectivités territoriales : ne sommes-nous pas désormais astreints à « faire mieux avec moins » ?Ces réformes ont incité les organisations publiques à mettre en œuvre des outils de pilotage de la gestion et des démarches d’amélioration de leur organisation.

Ainsi, la terminologie que l’on associait auparavant à un outil de pilotage du secteur privé est désormais courante dans le secteur public, côtoyant les démarches existantes, comme l’évaluation des politiques publiques, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), les agenda 21 ou les démarches et labels qualité.

Qui, aujourd’hui, n’a pas encore inscrit dans son vocabulaire les concepts fondamentaux de stratégie, de performance, d’objectifs, d’indicateurs, de projets de service, de reporting ou de contrôle de gestion ?

Or, avec le recul, il apparaît que ces démarches, la plupart du temps ambitieuses et novatrices, n’ont pas toujours été pensées de façon globale et ont parfois contribué à développer le culte de l’indicateur (trop d’indicateurs tuant l’indicateur), sans suffisamment prendre en compte le fait qu’il s’agissait d’un réel changement de culture. Le retour sur expérience tend à démontrer qu’il aurait certainement été judicieux de mieux accompagner ces démarches – avec un projet de conduite du changement – de mieux les anticiper – grâce à une réelle gestion du temps, en respectant les étapes, et non dans l’urgence – et de les décliner à tous les niveaux de la structure, notamment par le biais d’un réel management participatif.

Comment, dès lors, ne pas être surpris qu’un indicateur n’apparaisse pas pertinent, alors même qu’il n’a pas été identifié et construit en rapport avec un objectif défini au préalable ?

Comment, en effet, ne pas s’étonner du manque de motivation des agents à collecter les données, remplir et analyser les indicateurs des tableaux de bord – tâches souvent vécues comme du travail supplémentaire – alors même qu’ils n’ont pas été associés à leur construction ?

Une quête de sens et de cohérence au sein de l’organisation

Aujourd’hui, alors que les entretiens professionnels individuels annuels vont devoir être généralisés dans la fonction publique et la fonction publique territoriale, il apparaît plus que nécessaire de rechercher une cohérence au sein de l’organisation en matière d’identification d’objectifs réalistes et d’indicateurs pertinents.

En effet, la démarche de performance publique globale ne sera efficiente et utile qu’à la condition que les objectifs individualisés pour les agents – définis grâce aux fiches de poste – soient en phase avec les objectifs des projets de directions et de services, eux-mêmes issus des objectifs politiques et stratégiques fixés au sein d’une structure ou d’une mandature et déclinés de façon opérationnelle.

Car, en matière de management et de gestion des ressources humaines, il est essentiel de faire en sorte que chaque agent puisse situer sa propre contribution professionnelle au sein du projet de son service et de sa structure et trouve ainsi un sens à son action.

La performance publique doit être co-construite par les différents acteurs impliqués au sein de l’organisation, afin qu’ils se l’approprient. De fait, elle trouvera sa place au cœur du management.

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