Sylvie DEVIN LEPIE – Consultante Management des achats – Secteurs public et privé

Sylvie DEVIN LEPIELa rédaction ACP : Quels sont les différents problèmes que rencontrent les acheteurs publics dans la mise en œuvre du processus achat ?

Sylvie DEVIN-LEPIE : La dépression économique actuelle et la morosité des prévisions marquée par le désengagement de l’Etat ne laissent pas le choix : envolés à court et moyen terme les rêves de croissance exponentielle des budgets des organismes publics ! Alors, il devient important de se pencher sur la question car il faut avant tout réduire les dépenses et par la même occasion le coût de ses achats pour conserver le meilleur équilibre possible.

Le métier d’acheteur public est du coup en pleine mutation ; en effet, à la dimension juridique viennent se juxtaposer plus que jamais les dimensions économiques et stratégiques de l’achat public. C’est ce que marque d’ailleurs la réforme du Code des marchés dans sa version 2006.

Alors que la fonction achats gagne en importance en ces périodes d’incertitudes, se pose au sein des directions la question de savoir comment organiser ou réorganiser la fonction achat afin de l’optimiser.

Aujourd’hui, même si de nombreux organismes publics ont appréhendé ces dimensions dans leur fonctionnement achat, la formation des acheteurs aux techniques d’achats et la mise en œuvre des stratégies adaptées restent largement  insuffisantes, et notamment dans les structures les plus modestes…

Dans ce contexte, les acheteurs restent rivés sur la procédure d’acquisition et ne détiennent pas les clés d’un achat efficace et efficient tel qu’il devrait être opéré ; à cela s’ajoute un manque de veille technologique et commerciale, de visites sur des salons spécialisés, le tout souvent par manque de disponibilité !

Il est à noter également que les acheteurs demeurent encore assez peu sollicités par leurs services en matière de préparation des marchés au stade de l’analyse des besoins et de la rédaction des pièces techniques, les sollicitations des services restant très axées sur l’aide à la rédaction des pièces administratives.

Force est de constater que, d’une manière générale, l’analyse des besoins des directions ou des services est peu ou mal pratiquée ; on constate généralement un manque de connaissances des parties prenantes sur les aspects des exigences
fonctionnelles et techniques relatives à leurs besoins, les services demandeurs se trouvant la plupart du temps seuls et confrontés à un manque de compétences techniques, de pratiques et de notions d’achats pour construire les cahiers des charges visant le meilleur « rapport qualité / prix».

Du coup, les supports d’information relatant les besoins restent parcellaires ou incomplets pour une bonne lisibilité des cahiers des charges par les fournisseurs candidats.

D’une perte de temps et d’efficacité découle la mauvaise appréhension des besoins des services et des enjeux liés à ces achats ; cette perte de temps et d’énergie se retrouve notamment en cours de procédure de marché au stade de l’analyse des offres, cette phase dérapant la plupart du temps et nécessitant l’intervention de l’acheteur pour « rattraper » les analyses, afin de parer à toute irrégularité ou mauvais choix.

Enfin, un certain nombre de difficultés sont constatées du fait du manque de centralisation des besoins alors que le lancement de marchés transversaux constituerait une réponse à des besoins communs et récurrents des services demandeurs, sans compter sur les Accords-cadres qui constituent une alternative intéressante aux marchés à bons de commande qui sont rapidement obsolètes du fait des besoins souvent très segmentés.

Souvent, les directions et services souhaiteraient d’ailleurs se recentrer sur leur cœur de métier et veulent se délester de la rédaction des cahiers des charges qui leur prend du temps. Par conséquent, l’acheteur a ici pleinement son rôle à jouer…

La rédaction ACP : Quels sont les principaux leviers sur lesquels devraient s’appuyer les acheteurs afin d’optimiser la mise en œuvre de leurs politiques achats ?

Sylvie DEVIN-LEPIE : En termes de politique d’achat, il faut une réponse claire des décideurs : la politique d’achats est encore trop rarement déterminée ; or, l’acheteur doit connaitre sa marge de manœuvre pour pouvoir travailler efficacement : priorités, niveau des besoins, groupement d’achats, développement durable…

Aussi, mes préconisations peuvent notamment porter sur une réelle organisation de la fonction achat tout en tenant compte des axes économiques et du développement durable, et qui s’articulerait à partir d’une centralisation coordonnée avec les services utilisateurs ou demandeurs.

Cette organisation peut se matérialiser certes par un essor des moyens humains (embauche de personnel qualifié, ou mutation et formation des ressources internes sur les techniques d’achats), mais aussi par la mise en place d’outils de « reporting », de diffusion des bonnes pratiques, et ceci à tous les niveaux de la fonction achats.

La visibilité de la performance de la fonction achats s’améliorera nettement et, grâce au savoir-faire des acheteurs et à la consolidation des volumes dont ils disposent, les premières économies apparaîtront ainsi que les premiers objectifs
de gains annuels.

D’une manière générale, il est reconnu qu’une optimisation des achats, par les techniques appropriées et une professionnalisation de la fonction, peut conduire à une économie de l’ordre de 25 à 30 % par rapport aux pratiques habituelles !

À ce stade de l’organisation, la volonté et l’appui de la direction générale sont les conditions sine qua non de la réussite du projet.

La rédaction ACP : Quelles sont les clés concourant au succès de la fonction achats ?

Sylvie DEVIN-LEPIE : Dans les grandes lignes, l’acheteur public doit, à travers son travail, servir l’objectif d’intérêt général.

Cet objectif passe par le respect des grands principes de la démocratie d’achat (égalité, transparence, libre accès des candidats) ou de la prise en compte des exigences liées au développement durable (qui sont aussi des exigences économiques !) tout au long du processus d’achat.

N’oublions pas qu’il existe une responsabilité pénale spécifique à l’achat public, comme l’illustrent les délits de favoritisme ; un encadrement juridique particulier est ainsi applicable à l’achat public : il se caractérise notamment
par la mise en œuvre de nombreuses règles de procédures (computation des
seuils, modalités de publicité, contenu du dossier de consultation des
entreprises, mécanismes de sélection des offres, vérification de l’aptitude des
candidats à la commande publique, etc.), que celles-ci soient issues du Code
des marchés publics ou de l’ordonnance du 6 juin 2005 et de ses décrets
d’application.

L’acheteur
public doit par conséquent exercer l’intégralité de son travail pour le compte
de la fonction achats !

Il aura vocation à
prendre en charge tout ou partie du processus d’achat et d’approvisionnement,
processus qui va de l’expression du besoin à l’évaluation de la prestation
réalisée par le fournisseur sélectionné.

Ainsi, pour être
efficace, l’acheteur public doit impérativement recevoir le monopole et
l’exclusivité (éventuellement partagée avec d’autres acheteurs) de la mise en
œuvre des compétences et décisions relevant de la fonction achats.

Une « dynamique
achat », insufflée par les directions générales, soutenue par une
politique d’achat cohérente et projetée à partir d’un programme d’optimisation
des coûts, permet d’organiser la fonction achats en s’appuyant sur la
mobilisation de tous les acteurs des achats mais aussi sur celle de toutes les
autres fonctions de l’organisme.

En sus des aspects
juridiques de la commande publique, les techniques d’achats développées telles
que la globalisation, la standardisation, la rédaction des cahiers des charges
à partir de l’analyse fonctionnelle des besoins, la négociation (elle aussi
encore peu pratiquée…) et sans oublier les guides internes des
procédures permettant de concentrer les meilleures pratiques aux achats,
permettront d’optimiser à coup sûr la dépense
publique.

La mise en place de
tableaux de bord appropriés, d’outils de coordination communs et totalement
transversaux, complèteront la démarche, centralisant ainsi l’information et les
données achats nécessaires au suivi des dépenses et la mise en œuvre des
stratégies d’achats adaptées (prévision et anticipation).

Il apparaît nécessaire,
par exemple, de mettre en œuvre un système établissant le recensement des
besoins tous services afin d’opérer le lancement des marchés permettant de
traiter ces achats non seulement d’un point de vue de la recherche de
l’efficacité économique mais aussi de la sécurité juridique.

Le poids des achats doit
être connu ; il s’agit d’effectuer un état des lieux des achats en dressant un inventaire
des achats des années N-1, N-2… Cet inventaire permettra de considérer, pour tout
acte d’achat, son poids dans le budget, la répartition par nature d’achat, la
procédure d’acquisition adéquate, le poids pour le service commanditaire, le
poids chez le fournisseur (analyse de l’intérêt économique du candidat), etc.

Cet état des lieux n’est
autre qu’un indicateur de rationalisation des achats.

Enfin, la
mesure de la performance reste un gage de la qualité aux achats, permettant
d’analyser les points forts et points faibles de la fonction achat afin de
mettre en place les actions préventives et correctives pour optimiser la
fonction toujours dans l’objectif de la bonne gestion du denier public.

Sylvie DEVIN-LEPIE est présidente de l’association « Saint-Aubin, la Porte des Jardins »

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.