Le contrôle interne des processus comptables serait-il un outil pour aider à améliorer la performance des entreprises ?

Thierry Boutet
Consultant-formateur en comptabilité publique et comptabilité générale

Trop souvent associé à un aspect réglementaire pour assurer la fiabilité des informations comptables, le contrôle interne n’est pas forcément exploité comme un outil de pilotage de gestion.

Le contrôleur de gestion y verrait un avantage dans le cadre de l’exécution de ses fonctions consistant à optimiser la consommation des ressources allouées. La relation entre le contrôle interne et la mesure de la performance peut, ainsi, optimiser la consommation des ressources tout en se conformant aux règlements.

Les objectifs du contrôle interne

L’objectif du département du contrôle interne est de maximiser le temps alloué aux différents contrôles et aussi de motiver ses équipes. Pour atteindre cet objectif, il lui faut utiliser des outils simples pour effectuer rapidement et efficacement leur métier. Oublier les théories, les grands discours ou les références sur des pratiques « expert », il faut du « terrain » et du « pratico pratique ».

Même dans de nombreuses entreprises, avec une organisation bien structurée, les ressources humaines ne sont pas souvent en relation avec les responsables de services opérationnels. Les fiches de fonction sont actualisées ponctuellement et pas systématiquement. Il y a parfois des décrochages avec la réalité opérationnelle, notamment lors de changement d’organisation.

Ces fiches sont davantage des justificatifs administratifs que des outils opérationnels, et pourquoi ne pas les corréler avec les tâches réellement exécutées par les acteurs ?

Même les procédures rédigées par les responsables comptables concernant leur périmètre d’intervention ne sont pas forcément centralisées et discutées. Leur contenu profiterait aux manageurs pour estimer le temps passé à chaque tâche des processus. La gestion analytique par activité est directement concernée.

Concrètement, avec toutes ces informations regroupées dans un outil de gestion de base de données, il est possible de les relier entre elles pour définir un référentiel accessible et lisible pour tous les acteurs. Le même outil associe rarement une tâche avec une fonction par exemple, elle-même associée à un acteur, et ainsi de suite.

Le contrôle interne, un outil de performance

Cette approche globale modifie positivement la réalité du fonctionnement de l’entreprise et va tout naturellement transformer les processus en procédures faciles à lire et donc faciles à communiquer.

Par exemple, lors des audits effectués, les auditeurs établiront les comptes rendus (avec recommandations ou pas) et remonteront les différences entre les tâches définies et celles pratiquées dans la réalité. Les tâches seront qualifiées : exécution, validation, comptabilisation et contrôle.

Par ailleurs, il sera possible d’associer plusieurs risques et indicateurs et toutes autres informations jugées utiles. La procédure sera considérée comme un outil de pilotage. Le contrôle interne devient donc un outil de performance.

De nombreux tableaux de bord seront édités avec des données financières. Le coût horaire de chaque acteur calculé à partir de ce système d’information permettra d’évaluer le coût par activité et sera utile dans le cadre de la mise en place de la méthode ABC.